Я иногда играю в шахматы. Я не самый лучший игрок, но могу поддержать дружеский матч на достойном кухонном уровне. Я буду сопротивляться до последнего:) Откуда вообще тут шахматы? Это как минимум древнейшая и умнейшая игра на этой планете (здесь же бридж, го, и игра нашей сборной по футболу, манчкин и ещё 100500 крутейших изобретений человечества). А как максимум эта игра очень метафорична с точки зрения управления: есть строго ограниченный набор фигур (читай членов команды) с строго определённым набором действий, которые эти фигуры могут осуществлять (читай полномочия и квалификация). Даже карьерный рост представлен через доведение пешки до противоположной границы поля (вы же помните, что там можно выбрать, кем пешка хочет стать — и далеко не всегда выбор профессионалов падает на ферзя/королеву). Дальше немного мыслей про это всё, и главная мысль в конце.

NB: я проскочил несколько эпизодов совершенно случайно, просто когда я создавал черновики, я ещё не проиграл в ноль какому-то не самому профессионалу — поляку в шахматы на chess.com и думал, что подойду к этому эпизоду чуть позже. А переименовывать я не люблю — это как менять имя корабля уже после его закладки — плохая примета.

Следуя изначальной идее про управленческую метафору шахмат немного введу в суть этого эпизода. Чаще всего, когда вы являетесь руководителем команды или подразделения у вас есть определённый набор возможностей: люди и их специализация, уровень профессионализма. Но очень часто приходится манипулировать этими возможностями: менять составы команд, искать новых людей, жертвовать теми, кто не подходит вам по каким-то причинам. В общем — играть в хорошем смысле этого слова. Как играть, но не заигрываться?

Вряд ли вы можете угодить всем

Невозможно угодить всем в компании. Если кто-то приходит к вам с разумно звучащим запросом, например, о переводе тестировщика или разработчика в свой проект, потому что он там очень нужен, вам необходимо проверить, действительно ли это так. Менеджмент состоит не в том, чтобы все время хорошо относиться ко всем и прикладывать кучу усилий к тому, чтобы к тебе тоже все хорошо относились. В большинстве случаев менеджмент должен уметь говорит «нет», когда это необходимо. Например, если этот перевод может укрепить одну команду, но очень сильно ослабить другую. Жертвовать фигурами надо с умом, да.

Знайте, что делают все

Допустим, что вы только пришли в команду, либо просто лентяй. У вас нет полного понимания, что происходит в подразделении, кто чем занят, кто что умеет. В такой ситуации вопрос из прошлого абзаца легко поставит вас в неловкое положение, которое в совокупности с желанием быть для всех зайкой, подтолкнёт к неверному решению. Свою партию нужно знать очень подробно, поэтому стоит уделить этому особое внимание.

Есть куча инструментов для этого: матрицы компетенций, индивидуальные карточки сотрудников, тепловые (звёздные) карты, да что угодно — важно знать силу своей команды, её слабые места, её особенности. Считать bus factor, оценивать риски и возможности. Это всё требует большого участия и времени, но оно точно совершенно окупается даже в среднесрочной перспективе.

Фишка в том, что в современных условиях, когда задач традиционно больше, чем рук, правильное распределение мощностей является чуть ли не основным менеджерским упражнением. Это же правильное распределение ресурсов очень поможет отыгрывать запросы на их перемещение или реструктуризацию команд. В одной из компаний, с которой я сотрудничал примерно 4 года в ранге СТО, состав и структура команд впервые закрепились примерно через 1-1,5 года с начала формирования команды. И до сих пор (хотя я уже не с ними) многие команды периодически меняются для достижения максимальной мощности в рамках решения тех или иных задач.

Стратегически, менять команды — это антипаттерн, потому что принято считать, что сработанность коллектива даёт +10 ко всем параметрам. Новые люди долго вливаются, обучаются и пр. Но мир устроен иначе, часто масштабы задачи не подвластны команде в том виде, в котором она сформирована. Поэтому возникает ещё одна очень важная задача менеджера — организация всеобщего обучения и обмена знаниями, и построение системы обмена знаниями через документацию, менторство, митапы.

Зная, кто что знает, кто что умеет, очень сильно упрощает решение этой задачи. Регулярный обмен знаниями и опытом помогает коллегам получать представление о том, что происходит в соседних командах или продуктах. А значит они будут более подготовлены к внезапному переходу, которого, как я уже говорил, не избежать.

Ещё один из важных моментов в этом вопросе — сохранение ядра команды. Ядро должно аккумулировать опыт и знания. Быть основой, активом, как не назови. Даже если из команды будут уходить люди, и буду приходить новые, имея ядро — это не проблема. Но вряд ли команда будет чувствовать себя хорошо, если вы внезапно передадите куда-то ключевого сотрудника или лида, например.

Второй по важности момент — укрепление команды. Если постоянно заниматься повышением квалификации сотрудников, обменом опытом, регулярным отслеживанием сильных и слабых мест в имеющихся командах, постоянно взаимодействовать с бизнесом, чтобы знать о предстоящих проектах — внезапных перестановок можно избежать.

Извлекайте выгоду из индивидуальности каждого человека, а не играйте в шахматы

Люди — не шахматные фигуры, мы не взаимозаменяемы (здесь про пешки и парные фигуры, ага). Каждый привносит в команду проекта свои сильные стороны, возможности и перспективы. Вместо того, чтобы относиться к людям как к шахматным фигурам, стоит относиться к ним как к уникальным личностям, и за это получить в разы больше от своих команд, чем может показаться на первый взгляд.

И в этом сила руководителя — знать, понимать и управлять возможностями, а не фигурами. И именно ради этой мысли я затеял весь этот эпизод.

Больше эпизодов про значение личности тут

Обновления блога доступны в Телеграмм-канале

[sgmb id=»1″]