Метафора «нельзя прочитать этикетку изнутри банки» прекрасно иллюстрирует одну из непростых задач руководителя: увидеть общую картину/ситуацию/расклад сил и т.д. Решение сложных задач почти всегда требует выхода за рамки собственной точки зрения. Без взгляда «снаружи» всегда есть риск оказаться в ситуации, когда твоя точка зрения покрывает лишь часть возможных вариантов решений или развития событий, что паровозиком тащит за собой риск принятия ошибочного или неоптимального решения. Наверняка видели, как работают художники — рисуют кусочек картины и отходят на несколько шагов, чтобы увидеть, как последние штрихи повлияли на картину в целом. Вот это оно. Причем они это делают даже в случае небольших полотен — меняется освещение, угол зрения, фокус и т.д. Для руководителя сделать это не так просто в силу понятных причин — система управления — это вообще не картина, плюс все это осложняется необходимостью принимать решения в условиях дефицита информации и в целом неопределенности. Тем не менее с этим надо жить и работать. Большим подспорьем будет расширение управленческого и не только кругозора, системность в подходах и критическое мышление. Кстати, не ближайшем TeamLead Conf теме принятия решений в условиях неопределенности будет посвящено приличное количество докладов.

В качестве примера накидаю немного ситуаций.

1. Первые дни после назначения. Ставлю пиво, что у большинства из нас возникает дикое желание действовать. Нам же на собесе рассказали про тонны проблем, которые требуют сиюминутного решения. Рукава засучены, кофе выпито, погнали. И пофигу, что система до нас уже как-то работала, и вообще не так, как нам рассказали за полчаса собеса. Но у нас есть успешный прошлый опыт, который гарантированно нанесет непоправимую пользу всем и резко улучшит расклады. Если же потратить немного времени на исследование и анализ, подняться над суетой для оценки и поиска истинных причин поведения системы в данный момент, провести пяток интервью с ключевыми сотрудниками, которые радостно разнесут ваши наблюдения формулировками «да ты чо, все не так вообще», можно серьезно скоррекировать себя. Я молчу про анализ потенциального влияния твоих действий и планов на систему. Если же вопреки желанию выбивать очки за счет победы над мелкими неприятностями, подойти к планированию и решению задачи более системно и регулярно обозревать влияние комплексно — шансы на успех кратно вырастут.
2. Восприятие ситуации разными глазами. Распределение информации в наших глубоко иерархических моделях управления в основном имеет вид песочных часов. Т.е. по краям информации много, а ближе к середине — мало. Исполнитель имеет максимальное количество конкретики по задаче и проблемам реализации, но при этом совершенно не владеет общей ситуацией. Руководитель же владеет общей ситуацией, но почти никогда не владеет деталями. При этом если дырка в часах большая — время на переток информации из одной части в другую осуществляется быстро, если же дырка маленькая — то может и застрять. Это не хорошо, но это свойство господствующей системы управления. Но каждый следующий уровень часов видит систему совершенно в другом измерении. С другим уровнем детализации и акцентом на отдельные элементы на И сей факт лишь усиливает необходимость рассматривать ситуацию с максимального количества точек зрения. Почему так? Что автор задачи имел ввиду? На что повлияет ее решение? Как решение впишется в общую систему? А что по это думает мой босс?

Умение взлетать над ситуацией — важный навык, который можно и нужно прокачать.