Про делегирование в среднем знают если не все руководители, то почти все. При этом процесс этот  редко удается нормально, вызывает кучу споров, наносит примерно одинаково вреда и пользы. Хотя казалось бы, взял задачку да и отдал своему подчиненному.  Повторять все на заданную тему не очень охота, поэтому пробегусь по ключевым с моей точки зрения моментам, просто чтобы подтолкнуть вас еще раз пересмотреть свое отношение к этой процедуре.

Делегирование должно быть безопасным. Нужно быть уверенным, что отданная задача будет выполнена хотя бы с приемлемым уровнем качества, а для этого: 

1️⃣ У сотрудника, которому вручают задачу, должны быть соответствующие полномочия либо прямой и быстрый доступ к тому, у кого эти полномочия есть. Классическая история отправить решать задачу сотрудника, чей уровень не дотягивает до уровня принятия решения по выданной задаче. 

2️⃣ У сотрудника должна быть соответствующая квалификация или время на компенсирование пробелов в знаниях. Поэтому нормальный план начинать отдавать важные несрочные дела. Будет время разобраться, доучиться, найти нужную информацию и пр. 

3️⃣ У сотрудника должно быть время на выполнение поручения (ага, у всех есть время:)). Если же у него его нет — то должны быть полномочия для приоритизация задач, либо нужно ему в этом помочь. Условно, это не делай, делай вот это.  На практике можно попасть в ситуацию, когда из двух очень важных задач придется решать третью.

4️⃣ Сотрудник должен быть согласен хотя бы формально. Это самое сложное. Часто влетают сверху задачи, которые далеки от того, что вы обещали сотруднику при приеме. И здесь, если быть честным, есть два пути — первый путь — не давать задачи, которые выходят за рамки изначальных договоренностей, либо проводить переговоры и договариваться, что такой класс задач — это ок. Звучит слегка фантастически, но это крайне важный момент. Человек должен согласиться делать эту работу. В противном случае можно получить плохой результат, плохое настроение со всеми вытекающими. 

5️⃣ Суммарного объема работы не должно быть слишком много. Это что-то похожее на пункт 3, но с более глубоким смыслом. Если постоянно пихать в человека разные задачи, пусть даже и с его согласия, то рано или поздно он потеряется в них и начнет косячить. Скил выполнять много поручений разного толка с одинаковым приемлемым результатом — крайне редкий скил. Ровно поэтому хороший ассистент руководителя на вес золота. Ну и здесь стоит упомянуть пресловутый автобусный фактор. Если вы все пихаете в одно окно — при его потере вы будете вынуждены снова тратить время на обучение и запуск новых исполнителей. 

6️⃣ Система Pull должна быть заменена на систему Push. Не ты спрашиваешь, как дела, а тебе рассказывать об изменениях, спрашивают, уточняют, управляют твоими ожиданиями.  В рамках контроля — эта схема гораздо эффективнее, чем постоянно какделировать. 

На мой сугубо личный взгляд из всех навыков руководителя — умение безопасно делегировать — один из ключевых. Но глядя на себя и по сторонам — кажется, что не все пока это усвоили. Но справедливости ради стоит отметить, что нарушение этих правил есть один из столпов господствующей системы управления.  

По ссылке пост с ссылкой на подкаст ItBizRadio со мной про работу техдиректора. Про делегирование немного там тоже есть, так сказать пост в поддержку подкаста:)

Вот такое вот пятничное на подумать получилось. 

З.Ы. Вспомнилось высказывание «Любая кухарка может управлять государством», которое приписывают В. И. Ленину. Но есть нюанс. Ильич так не говорил. В своей статье «Удержат ли большевики государственную власть?» он писал:

«Мы не утописты. Мы знаем, что любой чернорабочий и любая кухарка не способны сейчас же вступить в управление государством. <…> Мы требуем, чтобы обучение делу государственного управления велось сознательными рабочими и солдатами и чтобы начато было оно немедленно, т. е. к обучению этому немедленно начали привлекать всех трудящихся, всю бедноту.»  Очень занимательный труд, ознакомьтесь при случае.