Про принятие решений
Основные сложности в работе директором кроются в принятии решений. Иногда ты ни черта не понимаешь, что происходит и что делать, но решение принимать надо, потому что на тебя смотрят, ждут. Ты же главный. Бывало смотришь на ситуацию — непонятно. Делаешь серьезное лицо, собираешь все, что есть, оперативно прикидываешь риски и погнали. А потом, когда все убежали, накрывает — не туда побежали. И завтра с таким же серьезным лицом вектор команды меняется на противоположный. И ты на бегу поясняешь, почему вчера побежали не туда, чтобы слегка сгладить смятение. И получается, что кроме всяких там лидерских качеств есть два важных инструмента руководителя — способность принимать решения и способность не принимать решения.
Если почитывать современную литературу, то несложно будет заметить, что большинство авторов предписывают руководителю быть в первую очередь лидером, а уж остальное как-нибудь. При этом что такое это самое лидерство мнения сильно расходятся. Но это не мешает продавать книги, курсы и тренинги:) Один дядька как-то написал: весь секрет лидерства в том, что у вас есть признаваемые легитимные права на руководство или возможность заставить вас слушать. Этот тезис занятно ложится на нашу с вами господствующую систему управления, где иерархия по умолчанию наделяет вышестоящего руководителя лидерством. Можете поглядеть по сторонам, что-то мне подсказывает, что формальное лидерство нифига не соответствует тому, что хотелось бы от него видеть. А что хочется видеть? А чаще всего хочется видеть конкретику. Хочется видеть цели, куда все движется или собирается двигаться, и совсем хорошо становится, когда к целям добавляются пути их достижения. На моей памяти в опросах удовлетворенности цели и перспективы компании волновали коллег даже больше, чем уровень гонорара и степень прожарки кофейных зерен. И выглядит так, что лидерство захватывает именно тот, кто эти два пункта максимально реализует. И третий пункт — это как раз про принятие и непринятие решений, брать ответственность на себя безотносительно исхода кампании.
Мир так устроен, что информация никогда не бывает полной. Если мы будем ждать и собирать всю информацию до конца, то мы вообще никуда не сдвинемся. Поэтому чаще всего речь идет о принятии решений в условиях неопределенности. Это могут быть неучтенные риски, недоописанные требования, неявные зависимости, недостаточная квалификация исполнителей (это как тот азиат-строитель, который одновременно умеет все и ничего). И сделать с этим реально ничего нельзя. Поэтому каждый руководитель имеет свою шкалу — готов принимать решение или нет. У некоторых, кстати, эта шкала состоит из одного пункта — подожду, пока за меня примет решение мой руководитель. И преданно ждет ведь. К сожалению, такие встречаются повсеместно, что приводит к дикому перенапрягу вышестоящих руководителей и принятию неверных решений, потому что чаще всего, чем ты дальше от объекта, тем ты меньше про него знаешь.
Принятие решений и ответственности за них — одно из ключевых качеств руководителя. И хуманы радостно идут за такими и в огонь и в воду и в субботу на работу.
Почему еще важно уметь принимать решения? Потому что если ты не принимаешь его и откладываешь под девизом «нужно собрать еще больше информации», то есть риск эту информацию собирать бесконечно долго и до решения так и не добраться, потому что это же очень комфортно — думать и собирать информацию. А на деле каждое отложенное решение имеет свойство влиять на будущее. Не стали сейчас пробовать какую-то технологию, значит через условно месяц ее у вас точно не будет. Не уволили человека, значит он продолжает тратить ваши ресурсы, портить коллектив, косячить и вредит конторе и т.д. Но мы «подождем, нужно больше информации». И по личному самокопанию — это галимая отмазка, которая позволяет отсрочить наступление ответственности. И я с этим стараюсь бороться с переменным успехом.
Вот такое вот пятничное (наконец-то) снова с набросом получилось. Про непринятие решений в следующий раз.