Многие юные (и не очень) менеджеры думают, что их работа — «защищать команду от летящих в нее гуано». Причем некоторые считают это своей основной функцией. Это ошибка! Причем чем яростнее эта позиция — тем менее опытный руководитель перед тобой.  Эдакий шЫт-кипер. Все, что не нравится/не понятно — нужно встретить злобно и отбрить супостата. Это вот те, которые на любую просьбу/задачу шлют тебя в жору. 

Откуда часто растут ноги?

1️⃣ Мало опыта, перегруз, низкое проникновение команд друг в друга и хреновые процессы. 
2️⃣ Это почетно. Ты героически отбиваешься от всего летящего гуано, команда довольная.
3️⃣ Ты как будто бы снижаешь «угрозу», но на деле это только в твоей голове.

Причин больше на самом деле. Можно порефлексировать, вдруг ты латентный шЫт-кипер. Я частенько по линии перегруза огрызаюсь. 

Иногда такой режим нужен, особенно, когда ты попадаешь в враждебную корпоративную среду. Но дело в том, что одна из причин враждебности среды — руководители — шЫт-киперы. Яростная защита порождает плохие отношения, ссоры и конфликты, снижает эффективность. С вами просто перестают хотеть иметь дело и расчехляют говномёты.  Команда начать рассматривать мир как «мы против них». И это сплошь и рядом. И это конские затраты ресурсов.

Все это очень напоминает историю про древние города, когда каждый жил за забором и ненавидел соседей. Если контора целиком состоит из древних городов — все плохо. Каждый сосредоточен на своих собственных нуждах, что автоматом ведет к тому, что зазаборные проблемы некому решать. И в итоге оказывается, что замыкание на себе приводит к субоптимизации процессов, непрерывному срачу, снижению качества результатов и грустным клиентам. Куда интереснее выглядит подход, когда ты рассматриваешь все это в рамках одной большой системы. Во-первых, это улучшает понимание ситуации. Во-вторых, ты начинаешь решать макро-проблемы, а не свои местечковые. Все это в конечном итоге приводит к тому, что исправляется вся система, а не какой-то конкретный узел. Кто это проворачивает — получает всеобщую любовь, укрепление своего менеджерского авторитета и довольных сотрудников и клиентов.

Например, СТП начинает прокидывать слишком много заявок. Ребята делают свою работу, вы свою. Но вот их работа выполняется «успешно», а ваша не очень. И вот тут вместо того, чтобы спасать свою команду, куда интереснее взглянуть на проблему шире. Например, встретиться с СТП и поболтать про причины такого огромного потока заявок. Собрались и задались вопросами:

1️⃣ Почему так много заявок?
2️⃣ Не пилим ли мы случайно функции, которые не работают?
3️⃣ А вдруг дело не в проблемах софта, а в квалификации сотрудников СТП? 
4️⃣ А вдруг наша документация или база знаний плохая?

Эта встреча про идее приведет к хорошим результатам, сотрудничеству и повышению квалификации обеих сторон. Если же действовать по модели шЫт-кипера то подход скорее будет такой:

1️⃣ У нас нет времени обслуживать заявки, давайте ка вы сами придумайте, как присылать поменьше.
2️⃣ Парни, отправляйте тикеты назад, если в них не до конца понятно, что делать, пусть присылают нормальные. 
3️⃣ Придумаем им DoR такой, что одуреют оформлять. 
4️⃣ У нас все работает.

И прочие не очень хорошие варианты. 

Тем не менее, шЫт-кипинг — это еще один инструмент в руках управленца, и на определенных этапах он полезен и помогает защитить команду, пока не найдено решение. Но его надо искать:)  А пока не нашел — применять инструмент «ща я объясню» до тех пор, пока не будут устранены причины.  «Ща объясню»  — это режим переводчика с языка внешнего мира на язык команды в обе стороны. Причем не только текстов, но и понятий и описания ситуаций. Например, вы объясняете, почему вашу команду задолбали тикетами, что можно предпринять, чтобы это поправить и т.д. Это добавит прозрачности и понимания, снизит накал. Команда уже не сердится, а вы продолжаете защищать ее от летающего гуано, но уже чините и плавно демонтируете забор. 

Вот такое вот пятничное получилось. Не будь как все, ищи способ сломать забор.