Традиционно мы куда-то ломимся. Ставим недостижимые и несбыточные амбициозные цели, планируем стратегии (потом их перепланируем), мотивируем сотрудников (пофигу, что не работает), запускаем новые проекты (и не гасим ненужные старые). 

Мы смотрим вперёд — и это правильно. Но есть всем известная практика, которая на самом деле является сумасшедшим по силе инструментом — подведение итогов. Но это не просто сухой отчёт о проделанной работе. Это осознанный процесс рефлексии, анализа и извлечения уроков. Это момент, когда команда останавливается, оглядывается назад и задаёт себе ключевой вопрос: чо это с нами такое было? Именно в глубине кроется огромная сила. Именно в этот момент можно осознать, что ломились не туда, делали не то, достигли вообще не тех целей, и теперь все надо по-другому. И чем раньше поймешь — тем дешевле исправлять. Мы же (не все) традиционно механизируем это все и превращаем в формальность, укладывая очередную граблю на пути.  

Подведение итогов — это не выгрузить тикеты и порадовать себя и окружающих прогрессом (классика джира-менеджмента). Люди склонны двигаться от одной задачи к другой, не задерживаясь на результатах. Нам так проще. Быстрый эндорфин. Итогом снижение числа тикетов становится самоцелью. Мы гордимся выполнением, но редко анализируем, как мы это сделали, что получили, что нам это стоило. 

Обычно так: конец итерации, что-то зафиксировали, причем далеко не всегда даже по классике (что у нас получилось, что не получилось, что будем делать иначе и пр), «неделя прошла, чет поделали, не все получилось, мы молодцы, вот отчет». И погнали дальше. Итогом имеем бесконечную карусель тикетов в джире и прыжки по граблям.  

К тому же часто итоги подводит руководитель, остальные раз за разом прокручивают мысль «ну да, ну не прям так конечно». Команде нужен диалог. В безопасной среде. Когда каждый член команды может высказаться. Если люди боятся говорить о проблемах, потому что боятся последствий, итоги превратятся в показуху. Руководитель должен задавать тон, хотя в методичках его предлагают не приглашать, что бы не смущать команду (sic). Иногда самый юный член команды замечает то, что давно стало «невидимым» для опытных сотрудников. Поболтать — это это хорошо, но важно найти причины (не крайнего, а имеено причины) не только провалов, но и успехов, зафиксировать ключевые моменты, полученный опыт, принять решение, что дальше делать и делать. И до тех пор пока не будет что-то происходить после таких мероприятий — отношение к ним будет соответствующее. 

Команды, которые регулярно подводят итоги, и не делают это формально (реально копаются в содеяном, а не отбивают повестку), со временем становятся умнее, гибче и устойчивее.  Они не теряют опыт, потому что учатся фиксировать и накапливать его. 

Подведение итогов — это не про контроль. Это про развитие. Это не про прошлое. Это про будущее. 

Немного итогов прошедших нескольких недель:)

Начали готовить программу самой лучшей конференции для тимлидов и не только — TeamLead Conf. Первые доклады уже на следующей неделе. 

Сходил в гости к ребятам из Авито в «Сободный слот», поболтали про пользу офлайн-конференций. Получилось очень недурно. Ссылки и детальки

Сходил в гости к ребятам из Лаборатория Числитель (делают Штурвал) — модерировал разговор про пользу и вред контейнеров и контейнерных сред. Первый раз в этой роли, получилось оч долго, но зато очень объемно.

По традиции отъявлюсь на тусовке Стратоплана — два дня на тему «Навигация в бурю» — Эт когда бизнес хочет быстрее, дешевле и масштабнее в кризис. Сотрудники хотят меньше работать, больше получать и понятных и интересных задач. Менеджеры находятся посередине — давят с двух сторон, а результат нужен везде. В первый день про антикризисный менеджмент, во второй романтичное «сотрудники против бизнеса». Компания собирается приятная, будет что послушать. 12-15 августа,  10-15 Мск. По традиции бесплатно, с записью и подарком при регистрации. 

Такие дела. Ну и продолжаю читать всякое, чтобы когда закончится огород с новой силой че-нить постить интересное.