Поверьте мне, я это видел и не один раз:)

Кусок статьи Пола Леви про то, что часто в катастрофах компаний виноваты лучшие.   Сдобрено моими мыслями. Прочитал в сборнике «Корпоративная культура и управление изменениями» от HBR и немного добавил от себя, чтобы иллюстрации были поближе к жизни.

Под катом много букв.

 

1. Топ-менеджеры заняты своими проблемами, чаще всего теми, которые на виду, а подчинённым поручают решать важные, однако незаметные для окружающих вопросы, предоставляя команде полную свободу действий. Происходит окукливание. Сотрудники сами осуществляют отсев неугодных, набирают в команду новых членов, отдавая предпочтение добросовестным работникам, не желающим находиться в центре внимания. Тихони и рабочие лошадки занимают всё больше и больше места в коллективе. Они просто молча работают. Команды быстро овладевают искусством самоуправления, учатся самостоятельной организации трудового процесса и с гордостью воспринимают свой коллектив как сплочённую команду. О связи с внешним миром постепенно начинают забывать. Да и само руководство постепенно забывает про то, что у них есть команда. На этом этапе у руководства возникает ложное ощущение контроля. Процесс идёт, значит всё под контролем и всё хорошо.
2. Высшее руководство рассматривает такую самодостаточность команды, как нечто само-собой разумеющееся, а поэтому никак не реагирует на призывы сотрудников о помощи или их попытки предупредить начальство о надвигающейся беде. Если наступает кризис, а менеджмент на него никак не реагирует, работники начинают думать, что их предали, и с ожесточением замыкаются в себе. Вариант «Я уверен, что вы всё сделаете как нужно» крайне распространён. «Я вам плачу деньги за то, чтобы вы делали свою работу. Так делайте её.» постепенно переезжает из за океана к нам. В итоге возникает чёткое ощущение равнодушия руководства.
3. Явное равнодушие менеджмента вызывает у подчинённых возмущение, усиливает их изоляцию и подкрепляет их самоотверженность. Мол ну и ладно, мы тогда сами. Не хотят (руководители) — мы сами. Напомню, речь идёт про лучших людей. Худшие просто ничего не делают. Сотрудники всеми силами стараются остаться вне поля зрения начальства, поэтому скрывают от него свои трудности. «Сами разберёмся, что толку о чём-то говорить». Члены команды не рассказывают о существующих проблемах «чужакам» и не обращаются к ним за помощью. Руководство с готовностью расценивает это молчание как свидетельство благополучия. Другими словами — если я ничего не знаю, значит ничего нет. Ложное ощущение стабильности таким образом формируется за очень короткое время и плотно занимает своё место в голове у руководства. Выйти из этого состояния крайне непросто.
4. Менеджмент ведёт себя так, словно ничего не происходит, и не удосуживается ознакомить персонал с принципами и методами работы, принятыми в других организациях. В итоге команда начинает изобретать собственные правила игры. Сотрудники убеждают себя в том, что эти правила позволяют им выполнять свою миссию. Например, изменяют периодичность релизов на более редкую, снижают порог на число дефектов в продакшене. В общем всячески сглаживают углы и настраивают процессы под ситуацию, а не выправляют ситуацию под существующие процессы. Эти правила лишь камуфлируют серьёзные недостатки в работе команды и её низкую результативность.
5. Как у членов команды, так и у представителей высшего руководства формируется искаженное представление о реальной ситуации, которое в последствии крайне трудно изменить. Когда люди, не входящие в команду, руководствуясь благими намерениями, пытаются предложить её членам помощь или указать на существующие проблемы и ошибки, те попросту не реагируют на их слова. А чаще всего таких людей гнобят и изживают. Кому хочется что-то менять в системе, которая комфортная и не доставляет никаких неприятностей? Руководители в свою очередь решают, что отсутствие новостей уже само по себе хорошая новость, и продолжают игнорировать команду и порученную ей работу. Менеджмент и члены команды продолжают избегать друг друга. Это продолжается до тех пор, пока какому-нибудь внешнему событию не удаётся сдвинуть ситуацию с мертвой точки.

В итоге система идёт в разнос. Сверху думают, что всё хорошо, снизу думают, что всё хорошо, а по факту — конец близок.

 

Как с этим бороться? — Только постоянная профилактика.

1. Высшее руководство должно непрерывно усиливать свои компетенции в управлении персоналом и бизнес-процессами.
2. Необходимо постоянно противодействовать изоляции и однобокой сосредоточенности личного состава на их внутренних задачах.
3. Должны быть критерии оценки трудовых достижений, чтобы было чёткое понимание что происходит, где и как. Категорически нельзя терять связь в коллективом. У коллектива должны быть не только внутренние цели, но и общекорпоративные внешние. Например, цель не закодировать раздел, а дать людям информацию о новом продукте.
4. Нужно обязательно ходить в «цеха», смотреть, что происходит, говорить с людьми.
5. Нужно обязательно знакомить людей с методами и технологиями других предприятий и отделов. Человечество уже столько всего придумало, что надо найти, выбрать и освоить существующий метод.
6. Люди всегда должны ощущать, что за ними следят и ухаживают, заботятся об их условиях труда, сопереживают и восторгаются. Иначе вы всё пропустите.
7. Периодически притягивать в коллектив новых людей. На свежий взгляд видны многие проблемы, а у новичков нет страха перед вами и стыда перед коллегами. В ряде случаев может помочь внутренняя ротация, если компания её пропагандирует.

[sgmb id=»1″]